■Ｍ＆Ａから学ぶ労務管理―100年企業を目指す実践編⑦
TRY―Partners㈱代表取締役。社会保険労務士。東京都社会保険労務士会・千代田支部・開業部会委員。経営者のパートナーという役割を使命とする社労士事務所も運営。迅速で丁寧なデューデリジェンス（労務ＤＤ）には定評がある。Ｍ＆Ａシニアエキスパート。
前回の後半で、Ｍ＆Ａにおける買い手企業のＰＭＩ対策に触れました。今回はその続編として、「異文化統合」をテーマに考察します。
■統合作業の難しさ
ＰＭＩ（ポスト・マージャー・インテグレーション）とは、Ｍ＆Ａ成立後に行われる経営統合プロセスを指します。就業規則の統一、賃金テーブルの調整、人事評価制度の再設計、権限規程の見直し、キーマンの処遇設計など、その作業は多岐にわたります。Ｍ＆Ａは契約締結がゴールではなく、ＰＭＩこそが真のスタートラインなのです。
しかし、実務の現場では制度面の整備が中心となりがちです。確かに、制度の統合は不可欠ですが、それだけでは十分とはいえません。下図の典型的な失敗例を参照ください。
統合の目的や経営者の想いを丁寧に共有し、従業員の不安を可視化しながら対話を重ねる過程が重要です。これが伴わないと、ＰＭＩは失敗に終わってしまいます。
■従業員の内面問題
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